¿Quieres abrir un hotel?  ¿Ahora?

¿Quieres abrir un hotel? ¿Ahora?

Antes de que comenzara la pandemia, la segunda ubicación de The June Motel, un hotel boutique de 24 habitaciones en Sauble Beach, Ontario, debía abrir a fines de la primavera pasada. El objetivo era estar completamente preparado para la temporada de playa 2020 de Lake Huron.

Sin embargo, la construcción se detuvo a mediados de abril, lo que dejó el restaurante de la propiedad con baldosas a medio instalar y habitaciones para huéspedes que aún no habían sido recubiertas con pintura alegre de color rubor. April Brown y Sarah Sklash, las copropietarias de June, sopesaron tres escenarios: nada abierto; abierto como modelo de Airbnb de alquiler de habitaciones sin comodidades; o empujar la apertura hasta el Día del Trabajo.

“Mucho se redujo a: ¿Podemos esperar financieramente tres meses para abrir?” La Sra. Brown dijo sobre su decisión de retrasar. “La razón por la que pudimos hacer eso es que obtuvimos muchos subsidios. Conseguimos subvenciones; mantuvimos a varios empleados en nómina. Hubo mucho apoyo del gobierno canadiense para el sector del turismo y la hostelería ”.

Durante la última década, los destinos turísticos de todo el mundo experimentaron un desarrollo hotelero récord. Solo en 2019, un atracón de construcción global aumentó la cantidad de habitaciones de hotel en un 8 por ciento en comparación con el año anterior. Pero en 2020, y ahora en 2021, la industria del alojamiento se ha enfrentado a desafíos casi increíbles: restricciones cada vez más complicadas en viajes nacionales e internacionales, protocolos de seguridad contra virus que requieren recursos y capacitación, y estrictos mandatos de prueba y requisitos de cuarentena para los viajeros.

Lo que lleva a cualquier persona racional a preguntarse: ¿es prudente abrir un nuevo hotel durante una pandemia? Según un informe reciente de Lodging Econometrics, que rastrea la industria del alojamiento, el año pasado se abrieron más de 900 hoteles en los Estados Unidos, más de 100,000 habitaciones nuevas. Este año se espera la apertura de otros 960 nuevos hoteles.

Los propietarios y operadores que impulsan estos proyectos Lo han hecho, van más allá de contratar camareros y amas de llaves, pedir ropa de cama y señalización, y establecer sistemas de reserva y planes de marketing. También deben implementar protocolos de desinfección, hacer cumplir el distanciamiento y el uso de máscaras, y descubrir cómo hacer que los números funcionen en un clima que no es tan favorable para viajar.

Para Sklash y Brown, el apoyo del gobierno cambió las reglas del juego, pero su éxito durante la pandemia también se basó en una serie de medidas de seguridad contra virus, un enfoque doble para atraer a los lugareños y una atmósfera tranquila y escapista. Otros en la industria se han hecho eco de tácticas similares, e incluso han encontrado algunas ventajas inesperadas durante estos tiempos sin precedentes.

“Cuando abres un nuevo lugar durante Covid, puedes decir: ‘Esta es la experiencia que obtienes’”, dijo Brown. “No estás diciendo: ‘Esta es la nueva experiencia’. Es solo la experiencia. No había nada comparable a lo que solíamos hacer, lo que puede ser un beneficio “.

Retrasar la apertura les dio a la Sra. Brown y la Sra. Sklash tiempo para crear nuevas políticas y determinar sus nuevas prioridades. Implementaron un sistema de cobertura de turnos, en caso de que un miembro del personal se despertara con fiebre y retocaran con toques personales: el vino enlatado en la habitación, por ejemplo, servía como un buen sustituto de una copa que de otro modo se habría servido a un invitado en el check-in.

Cuando se abrieron las reservas en julio, Brown y Sklash alcanzaron su objetivo financiero de otoño en un día, gracias, en parte, a los esfuerzos de marketing orgánico en Instagram, donde la página de junio es una expresión espumosa de playas y tonos pastel. A los 30 minutos de liberar las habitaciones para el fin de semana del Día del Trabajo, todo el hotel se agotó por el mínimo de tres noches.

“Los independientes no estarán respaldados por un extenso programa de marketing y marca y una enorme base de datos de clientes”, dijo Kate Walsh, decana de la Escuela de Administración Hotelera de Cornell, comparando la apertura de hoteles más pequeños con la de cadenas más grandes. “Así que realmente tendrán que redoblar cómo transmiten cuál podría ser esa experiencia y por qué”.

La Sra. Brown y la Sra. Sklash también trasladaron los fondos destinados al restaurante al patio, que equiparon con luces de cuerda, muebles elegantes y vegetación. Pero dos semanas antes de la apertura, otro espacio al aire libre, la terraza de la piscina, solo se terminó parcialmente.

“Los proyectos de construcción de viviendas estaban en marcha, todos querían renovar”, dijo la Sra. Brown. “Nuestro contratista iba a la ferretería dos veces al día durante al menos 10 días antes de que tuviéramos la madera que necesitábamos. Fue hasta el amargo final “.

Al principio, el equipo de limpieza atendía las habitaciones solo a pedido y dejaba vacías las habitaciones recién desocupadas durante al menos un día antes de limpiarlas. Esa estrategia funcionó bien hasta que llegó la temporada alta en junio, impulsando la ocupación por encima del 50 por ciento.

“No hay problema; compraremos rociadores electrostáticos comerciales y desinfectaremos la habitación ”, dijo Glenn E. Tuckman, director de operaciones y director gerente del Complejo Cavalier Resort, el complejo de uso mixto de $ 350 millones que incluye el nuevo Marriott. “El problema era: nadie los tenía. Las aerolíneas los compraron todos antes de que la industria hotelera se diera cuenta de su valor. Encontramos el nuestro en eBay, pero lo pagamos “.

A medida que los propietarios y operadores de hoteles se han enfrentado a los desafíos de la pandemia, dijo el Dr. Walsh, la seguridad ha surgido como la mayor prioridad.

“La seguridad es primordial, es la parte esencial para traer de regreso a los invitados”, dijo. “Y el desafío para los hoteles es demostrar que son seguros y protegidos”.

Miraval Berkshires, el balneario de 100 habitaciones en Lenox, Massachusetts, donde este escritor pasó dos noches en Navidad después de desembolsar decenas de miles de puntos de World of Hyatt, estaba completo en un 90 por ciento cuando golpeó la pandemia. La construcción se detuvo hasta el 1 de junio; la apertura se retrasó desde el fin de semana del Día de los Caídos hasta mediados de julio.

La gerencia pasó el tiempo de inactividad desarrollando una lista mejorada de protocolos de limpieza y seguridad. Se retiraron bolígrafos y cubos de hielo de las habitaciones. Los asientos públicos se redujeron a la mitad. Llegaron lámparas de calor adicionales, listas para enfrentar el otoño y el invierno en Nueva Inglaterra. Las actividades de bienestar, la mayoría de las cuales están incluidas en la tarifa de la habitación, se modificaron para el distanciamiento social y el ambiente; se diseñó un seminario sobre resiliencia teniendo en cuenta la pandemia.

“No había un manual para abrir un hotel durante una pandemia”, dijo Susan Santiago, jefa de estilo de vida y operaciones de Miraval en Hyatt, propietaria del hotel. “Básicamente, teníamos que escribirlo y pensar en cómo ponerlo en práctica al mismo tiempo”.

Desde que abrió el hotel, la mayoría de las semanas se han agotado al límite de ocupación del 50 por ciento, dijo Santiago.

El Lytle Park Hotel estaba en camino de abrir en Cincinnati el 19 de marzo. Tres días antes, los planes se pospusieron. El noventa por ciento del personal recién capacitado fue suspendido.

El pequeño grupo que permaneció estableció un plan Covid utilizando pautas de varias fuentes, incluidos los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades. Cuando el hotel de 106 habitaciones, que es parte de Marriott’s Autograph Collection, abrió sus puertas el 3 de junio, lo hizo con alrededor del 50 por ciento de capacidad en el restaurante, bar y salón en la azotea. Incluso los cócteles tuvieron un giro pandémico.

“Las guarniciones se servían a un lado en lugar de en la bebida”, dijo Brett Woods, gerente general del hotel. “Queríamos ser muy cautelosos al abrirnos a este nuevo entorno”.

Woods dijo que establecer esos protocolos por adelantado permitió que The Lytle Park saliera por la puerta con un comedor completamente funcional, aunque reducido. Esa estrategia ha sido buena para los negocios: el bar de la azotea socialmente distanciado, dijo, se convirtió rápidamente en un éxito entre los habitantes de Cinncinat que buscaban bebidas y vistas este verano. Los tiempos de espera del fin de semana a veces excedían las dos horas.

“La mayoría de los hoteles hacían lo contrario: no tenían comida ni bebida”, dijo. “Como éramos un hotel nuevo, no queríamos abrir sin tener ciertos servicios disponibles para las personas que experimentarían este hotel por primera vez”.

Después de una apertura suave en febrero y un cierre casi inmediato, The Pearl Hotel, en San Diego, reabrió en junio con campanas y silbatos amigables con Covid como Zingle, un servicio de mensajes de texto en tiempo real que permite a los huéspedes comunicarse con la gerencia del hotel antes y durante su estancia.

“Los huéspedes pueden limitar el contacto físico mientras se registran, pero también reciben un servicio personalizado y sienten que están siendo atendidos”, dijo Carolyn Schneider, presidenta y socia de Casetta Group, el grupo de gestión hotelera que opera el 23- hotel boutique de la habitación.

Después de adquirir desinfectante para manos a granel esta primavera, la Sra. Schneider trabajó con el director creativo de Casetta para diseñar botellas de vidrio recargables personalizadas que combinaran con los artículos de tocador.

Las habitaciones también cuentan con cajas selladas de artículos desinfectados de alto tacto, incluidos secadores de pelo, un detalle que no se pierde en Jessica Bender, de 51 años, quien ha visitado The Pearl nueve veces desde julio.

“Todo está limpio; hay desinfectante en todas partes ”, dijo la Sra. Bender, que trabaja en la industria cinematográfica en Los Ángeles. “Incluso descubrieron cómo tener películas junto a la piscina. He visto ‘Dirty Dancing'”.

Mientras Casetta Group se prepara para abrir Casa Cody, un hotel boutique de 30 habitaciones en Palm Springs, California, a principios de marzo, la Sra. Schneider está reflexionando sobre lo que ella llama un “rayo de luz” en The Pearl: “Ha sido emocionante para conectarnos con los lugareños no necesariamente nos encontraríamos de otra manera ”, dijo.

“Un nuevo hotel independiente tiene la oportunidad de construir una base de clientes desde cero”, dijo el Dr. Walsh, de la Universidad de Cornell. “Antes podría haber sido más difícil atraer a los lugareños, cuando la gente se habría subido a un avión”.

El segmento del mercado de lujo, mientras tanto, ha tenido en cuenta cómo extender la hospitalidad y las florituras de alta gama en ausencia, digamos, de la capacidad de estrechar la mano de los huéspedes.

En el nuevo Four Seasons Hotel Bangkok en Chao Phraya River, un club infantil está prohibido por ahora, pero los niños pueden jugar con juguetes desinfectados individualmente que se han dispuesto en sus habitaciones. La configuración privada también puede incluir una carpa de juegos personalizada con el nombre del niño.

“Las expectativas de los huéspedes cuando vienen a un hotel de lujo no han cambiado”, dijo Lubosh Barta, gerente general del hotel. “Esperan el mayor nivel de servicio posible. A pesar de lo que está sucediendo a nuestro alrededor, lo esperan aún más “.

La apertura del Four Seasons de 299 habitaciones se retrasó de mayo a diciembre; Durante esos meses, la gerencia transmitió capacitaciones en vivo para mantener al personal involucrado desde casa. Barta dijo que su equipo se adaptó de maneras que hubieran sido inconcebibles en el Before Times, por ejemplo, colocando luces según las recomendaciones de un consultor que trabaja a más de mil millas de distancia.

“Nadie sabe cuánto tiempo durará esto, y hemos aprendido a operar en un entorno que no ha sido visto ni probado en nuestra vida”, dijo Barta. “Pero como positivo, cuando salgamos de esto, seremos mucho más ágiles y ligeros en la forma en que hacemos negocios”.

Sarah Firshein es un escritor que vive en Brooklyn. También es columnista de The Times Tripped Up, por lo que si necesita un consejo sobre un plan de viaje mejor diseñado que salió mal, envíe un correo electrónico a [email protected].

Para más noticias diarias, visite Spanishnews.us

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *